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Immagini di azienda

a cura di Mauro De Martini
Il contenuto

Come si conosce l’azienda? Le porte d’accesso alla conoscenza sono tantissime e si aprono su sentieri diversi: percorsi strutturati, itinerari appena tracciati o strade maestre ricche di indicazioni, dati e istruzioni per l’uso. Inoltre, come in ogni cammino di conoscenza, ci sono anche differenti atteggiamenti interiori che caratterizzano l’accostamento ai nuovi mondi. Citando una metafora resa nota dal film “Il tè nel deserto” di Bernardo Bertolucci, diciamo che esistono due fondamentali modi di mettersi in viaggio, e sono rappresentati da due figure: il turista e il viaggiatore. “Il turista è quello che pensa al ritorno a casa fin dal momento in cui arriva, laddove il viaggiatore può anche non tornare affatto” . Il libro di Giulio Sapelli, Persona e impresa, Un caso di etnografia aziendale, Rubettino Editore, 1999 appartiene alla seconda categoria. È un viaggio all’interno dell’azienda, attraverso il racconto della sua storia. Un itinerario tracciato dalle persone dell’azienda, che narrano l’intrecciarsi della propria vicenda personale con gli avvenimenti dell’organizzazione di cui hanno fatto parte. Ma è anche l’esperienza personale di uno studioso che, da solo, si accosta all’oggetto della propria ricerca, armato dei propri vissuti, del proprio bagaglio culturale, del pro-prio metodo, e della fiducia nella possibilità della scoperta:
Quando Ernesto De Martino partì, in “una mattina di giugno del 1959” alla volta del Salento, aveva al suo fianco, lui insigne storico delle religioni: uno psichiatra, un’antropologa, un mu-sicologo, un etnografo e un’assistente sociale. Io ero solo nella Val di Susa e sono stato solo allorché ho scritto su questa mia esperienza d’impresa. […] Ma lo spleen della mia solitudine intellettuale mi ha lo stesso colpito. Una solitudine cui ho cercato di far fronte immergendomi ancor di più nel lavoro.
Se si entra in libreria e si rovista tra i sacri testi di management, di economia aziendale e gestione delle ri-sorse umane, alla ricerca di qualcosa di interessante, il libro si fa presto notare. Spicca per differenza di di-mensione rispetto agli altri. Le proporzioni ridotte fanno pensare ad un saggio snello, di veloce lettura. Il titolo accattivante spinge a prenderlo tra le mani per vedere di cosa si tratta. Facendo scorrere rapidamente le pa-gine, ci si accorge invece che è piuttosto denso e concettoso, scritto piccolo, con un indice in cui la parola “razionalizzare/razionalizzazione” compare quattro volte. Oltre a ciò si incontrano ampi stralci d’intervista, trascritti in corpo ancor più piccolo.
Apriamo il libro e leggiamo. Racconta la storia della Fof:

…secondo una elementare regola etnografica, ho voluto chiamare l’organizzazione studiata “Ferro e oltre il ferro”. Si tratta di un’impresa che da piccola diviene media, e che affronta sia la selezione del mercato e delle possibilità di reperire le risorse manageriali necessarie per una crescita fortemente sottoposta al controllo direzionale, sia la razionalizzazione produttiva e di sistema, dalla fabbricazione alle vendite, che si rende necessaria per superare feli-cemente quella selezione .
Il filo della narrazione segue la storia della Fof. Lo schema di senso appare subito chiaro: il criterio con cui i dati sono raccolti e ordinati non è certo la sola cronaca della nascita e dello sviluppo di una piccola impresa italiana, ma l’individuazione di eventi personali che hanno determinato l’origine di una realtà produttiva, e contemporaneamente, la presa ad esempio degli elementi paradigmatici a sostegno di una lettura storica e una riflessione teorica di più ampio respiro sulla piccola e media impresa italiana.
Il centro di tali riflessioni è la persona e il rapporto tra persona e impresa. Potremmo dire meglio che la centralità è rappresentata dal rapporto tra persona e piccola impresa.
La piccola impresa non viene esplorata a partire dagli strumenti d’indagine mutuati dallo studio della grande impresa, ma viene avvicinata partendo dalle peculiarità della piccola. E, come appare chiaro dalle prime pagine, è proprio dalla relazione tra le persone che si apprezzano le caratteristiche tipiche di un fenomeno che ha un valore determinante nell’assetto economico del nostro Paese: il mondo della piccola impresa è un universo di persone portatrici di valori e di culture che convivono nell’organizzazione. Le relazioni qualificano l’identità della piccola impresa, ne condizionano le scelte economiche, ne controllano le scelte direzionali e le strategie operative:
È un mondo di valori, dunque, il mondo dell’impresa. È un assunto che si fa veritiero, questo, appena si comprende che senza l’energia vitale dei suoi componenti essa non avrebbe possi-bilità di differenziarsi e di distintamente operare nei mercati e nei confronti delle istituzioni. Questo è più vero nella piccola che nella grande impresa. Perché? La risposta è semplice: perché nella piccola impresa il sistema di direzione, controllo e regolazione dell’impresa è fon-dato sulle relazioni personali ascritte e codificate da comportamenti morali più di quanto non lo sia laddove la grande dimensione impone una via di sempre più profonda differenziazione so-ciale che spezza i legami immediati esistenti tra le persone. Dico relazioni ascritte, ossia pree-sistenti rispetto a colui che vi entra allorquando l’impresa è già in vita ed ascritte anche rispet-to ai fondatori medesimi, perché essi ripropongono nell’impresa i valori di cui sono portatori nelle associazioni intermedie in cui hanno avuto la loro socializzazione primaria – e questo spiega il peso fortissimo che i valori della famiglia esercitano nel preformare quelli attivi nell’impresa. Questi valori sono definiti da passioni e da logiche affettive oltreché da logiche cognitive .
L’analisi del rapporto tra queste due polarità costituisce un punto essenziale del libro: l’antitesi che nasce nella piccola impresa tra relazione, e quindi l’elemento affettivo, e razionalità, l’elemento cognitivo.
La descrizione della dialettica tra le due polarità si concentra su uno degli imprenditori che è stato a capo della Fof, portatore di un forte paradigma cognitivo e contemporaneamente immerso in un ambiente (di cui lui stesso è parte integrante e ne è influenzato) in cui la relazione permea ogni azione.
La logica cognitiva avrebbe voluto portare l’azienda ad una razionalizzazione che con lo strutturarsi del si-stema di ruoli avrebbe rappresentato la risposta a quelle che l’autore chiama dinamiche esogene:
Quindi la spinta per l’inveramento della razionalizzazione viene sempre anche da una dina-mica esogena: la concorrenza, l’imperativo di sopravvivere come impresa e come leader e come azionista, con le responsabilità morali che FP sente nei confronti della moglie e degli affini, azionisti anch’essi. È tale dinamica che s’incontra con un aspetto della personalità di FP, quella più governata da una logica cognitiva che da quella affettiva. Sono quindi due dinamiche, una esogena, una profondamente endogena che si amalgamano e si sovrappongono continuamente. Ma la dinamica endogena cognitiva è solo una parte della personalità dell’imprenditore: la logica affettiva, infatti è l’altra componente che sovradetermina il suo orientamento all’azione. Ed essa è contraria in larga misura all’inveramento pieno e totale della logica della razionalizzazione del sistema .
La componente affettiva si oppone alla realizzazione e strutturazione della razionalizzazione dell'azienda, sia nell’installazione di una struttura di ruoli sia nel coglimento e nella valorizzazione dei risultati positivi offerti dalla razionalizzazione stessa. La componente cognitiva, a propria volta, riemerge laddove i rapporti e le re-lazioni non sono capaci di reggere il confronto con il mercato, mettendo così a repentaglio la sopravvivenza dell’azienda.

Il metodo

Al di là dei contenuti, non esauriti dalla nostra breve presentazione, e degli innumerevoli spunti di riflessione che il libro di Sapelli suscita, concentriamo l’attenzione sulla modalità di indagine, il metodo di approccio all’azienda o, per riprendere una metafora già usata, la “via percorsa” dall’autore.
Tutti gli approfondimenti teorici prendono le mosse dalle interviste ai testimoni. Il linguaggio svolge una funzione fondamentale. Sono i testimoni che raccontano la loro esperienza: gli imprenditori succedutisi alla guida dell’azienda, i collaboratori, i consulenti. E’ il linguaggio che i narratori usano per descrivere le proprie esperienze che appresta il terreno al pensiero.
Il ruolo del linguaggio è centrale perché nomina il mondo, l’universo di significati in cui gli uomini d’azienda si muovono.
Un esempio particolarmente significativo è rappresentato proprio dal termine “razionalizzare”. Raziona-le/razionalizzare viene usato dai testimoni in più di un’intervista ed esprime un paradigma vivo nel contesto culturale dell’impresa. Anzi, il terzo capitolo del libro è dedicato alla razionalizzazione della produzione. Chi scorresse l’indice senza aver letto le interviste scoprirebbe con sorpresa che, addirittura, c’è un paragrafo dedicato a “razionalizzare gli uomini in fabbrica”. Ciò a dimostrazione del forte legame esistente tra il linguaggio usato per descrivere il contenuto dei capitoli e per approfondire teoricamente le tematiche organizzative con le espressioni linguistiche dei narranti.
Il riferimento al linguaggio dei testimoni presuppone anche l’apertura all’ignoto, a visioni della realtà che il ri-cercatore non conosce, non condivide o a cui, semplicemente, non ha pensato. Il linguaggio pertanto ricopre una funzione evocativa in cui concetti poco nitidi, ancora in uno stato nebuloso, si aggregano quasi spontaneamente per delineare nuovi concetti.
Sarebbe un errore, tuttavia, credere che la dimensione narrativa rappresenti la sola anima del libro. È evi-dente, anche ad una prima lettura, la doppia natura del testo: una forte presenza del linguaggio dei narranti, (infatti la trascrizione delle interviste occupa un ampio spazio) insieme ad una strutturazione saggistica, in cui i racconti sono raccolti, ordinati secondo uno schema scientifico consapevole e accompagnati sempre da approfondimenti, osservazioni e sottolineature.
Il libro mostra così un’oscillazione tra formalizzazione e deformalizzazione. Dall’azienda giungono gli echi di un tessuto sociale vivo e dall’autore ci arriva l’intenzione e la responsabilità di far emergere componenti con-cettuali confrontabili con altre realtà.
L’oscillazione non si risolve e continua a generare interesse nel lettore. Le forme letterarie degli appunti e del diario (possiamo immaginare il ricercatore che entra in fabbrica, parla con le persone, annota le espressioni e il clima dei dialoghi) continuano ad essere presenti laddove è molto evidente la forma della monografia.
Ma proviamo a leggere l’introduzione per capire la scelta dell’autore:
L’antropologia, così come l’etnografia, divengono strumenti essenziali per utilizzare quella straordinaria fonte per la ricerca che è costituita dalla narrazione e dall’affabulazione dei personaggi che hanno incrociato il loro ciclo di vita con quello dell’impresa. Le storie di lavoro e di vita, quando non si presentano come un tutt’uno con l’impresa – e sfuggono così al fantasma dell’identità indifferenziata che non permette l’elaborazione di consistenti mappe cognitive – consentono di trarre dalla narrazione molto più che solo informazioni sulla fattualità degli avvenimenti passati, o di presentare modelli cognitivi e affettivi dei soggetti, secondo la specifica grammatica costitutiva della rimemorazione. Certo tutto questo è importante, ma non è l’essenziale. Le storie di vita e di lavoro sono poste al crocevia, da un lato, con i materiali documentari sia pure esilmente utilizzabili, e dall’altro, con la cristallizzazione che si ha nella memoria e nell’affabulazione del rapporto tra il proprio Sé e quanto di esso è realizzato nell’azienda, e dall’altro lato ancora, con quanto da questa cristallizzazione si può trarre per analizzare i motivi socio-analitici delle persone che in essa operano.
Per questo le “storie” consentono, con un plus cognitivo, di disvelare il segreto meccanismo costi-tutivo dell’evoluzione – o dell’entropia – d’impresa .
Certamente le storie, il loro intrecciarsi con gli elementi documentari, il rapporto tra Sé ed azienda, costituiscono il centro della ricerca. Esiste, tuttavia, in uno strato ancor più profondo dell’azione di ricerca, un elemento imprescindibile del metodo stesso, ossia l’intenzionalità conoscitiva del ricercatore, manifestata nella richiesta di “raccontare l’azienda”.
Ciò che sembrerebbe la banale constatazione del punto di origine di un evento porta invece a due ulteriori considerazioni: la presupposizione di una descrizione solo parziale dell’oggetto e la sollecitazione perché si verifichi la rimemorazione espressa nel racconto.
Nel momento in cui il ricercatore chiede al testimone di raccontare si pone in una prospettiva costruttiva in cui il linguaggio dei narranti deve essere trascritto (e questo implica un’opera di selezione determinante), poi ordinato, infine rappresentato come struttura di valori e credenze. Ciò comporta l’accettazione del fatto che molto vada perso o non possa essere compreso.
Inoltre la richiesta di raccontare non si limita a sollecitare il ricordo, ma spinge il narrante ad associare idee e a valorizzare i contenuti della memoria attraverso il linguaggio che usa.
Queste osservazioni coinvolgono due aspetti che vogliamo sottolineare: la temporalità del racconto e la va-lorizzazione immaginativa dei materiali del ricordo .
Nel caso della narrazione dell’esperienza Fof convivono due dimensioni temporali: una temporalità determi-nata del racconto e una temporalità indeterminata.
Il racconto dei testimoni Fof si basa certamente su ricordi che affondano le proprie origini nel passato. I loro ricordi sono localizzabili, ovvero, ha senso che il lettore si domandi quando un certo evento si è verificato. Il racconto dei testimoni è così un “ritaglio nella Storia, un suo piccolo pezzo” . Il racconto ha una propria de-terminazione temporale che è soggetta ad errori: sia il non ricordare bene cosa è avvenuto, sia il non ricor-dare bene a che punto del calendario si sia verificato un evento.
Però, del racconto, esiste anche un risvolto che non possiamo ricondurre ad una determinazione temporale precisa. Potremmo dire che ogni racconto, o ogni narrazione, e in particolare ogni narrazione d’azienda, ri-chiami la formula fiabesca del c’era una volta. È l’autore stesso che incoraggia questa interpretazione. Più volte Sapelli usa il termine “affabulazione”, anzi si potrebbe dire che il termine “affabulazione” sia una parola chiave del testo. L’evocazione della fabula e della morale della favola è evidente. Affabulare è raccontare qualcosa di un determinato oggetto rivestendolo del significato che ha per il narratore, ossia è un rappresen-tare. Si verifica così uno spostamento verso una temporalità indeterminata in cui il legame con il contesto storico rimane sullo sfondo per assumere il valore di “caso esemplare”. Sbiadisce pertanto l’urgenza di stabilire se ci troviamo dinanzi ad un errore di inquadramento temporale. Certo, ha ancora senso chiedere al narrante il contesto in cui si è determinato un certo evento, cosa si è verificato prima, cosa è successo nel frattempo, cosa è successo dopo. Tuttavia è altrettanto naturale chiedersi: cosa succede leggendo un racconto con l’atteggiamento di chi ascolta c’era una volta un’organizzazione che…?
È proprio la dinamica di passaggio dalla temporalità determinata e contestuale alla temporalità indeterminata e acontestuale che anima il meccanismo di valorizzazione dei materiali del ricordo, fino alla concettualizza-zione teorica e all’universalizzazione dei risultati della ricerca.
Nel corso del racconto, il testimone associa il materiale del ricordo a parole ed espressioni. Le parole e le espressioni contengono immagini. Ossia il narrante usa un linguaggio che produce immagini: immagini della realtà che ricorda. Dà vita ad immagini d’azienda. Ecco un esempio tratto dall’intervista ad un consulente della Fof:
Abbiamo chiuso gli agenti e i due “agentoni” (P, assunto come direttore commerciale, PV responsabile per l'Emilia e altro). Era il '58-'59, creiamo una forza vendita, erano undici: penso a S, un buon progettista dotato di parlantina, gli ho fatto fare l'Italia 15 volte. AY faceva il progetto e Z girava le officine per cercare di capire i vantaggi in officina... Nostro prodotto tipico di alluminio: noi facevamo la [... ] per i prodotti in ferro, una squadretta. S verificava la [...] in officina e noi la miglioravamo, era un feed-back. Dove mi era nata questa esigenza? Dal Quarto Libro de La Re-pubblica di Platone: “Per fare una sella di cavallo, chi deve mettere la sua competenza: chi la fa o chi la usa?”. Platone dice anche un'altra cosa: “Ma se quello che deve fare la sella fa solo ciò che gli dice di fare l'utilizzatore, tutto si appiattisce e non c'è innovazione: si adegua al senso co-mune” .
L’unificazione tra il materiale del ricordo e le immagini che il narrante produce, valorizza il materiale del ri-cordo dando luogo a sintesi immaginative. L’autore commenta un lungo stralcio d’intervista fatta ad un im-prenditore della Fof:
Questo lungo brano dell'intervista concessami da FP è particolarmente significativo: nell'affabulazione del ricordo e nella rielaborazione critica della sua esperienza, l'imprenditore pone l'accento su tre aree significative dei suo mondo simbolico e sull'intersezione tra quest'ultimo e le pratiche sociali che hanno caratterizzato l'oggettivazione della sua personalità.
La prima è quella relativa al suo modello ideale, paradigmatico, di impresa, che produce in primo luogo reddito anziché fatturato od occupazione, con alta affidabilità tecnologica e di servizio, con una distintiva politica di prezzi che rafforza l'immagine di esclusività e differenziazione dei prodot-ti. Una scelta non esente da contrasti con i collaboratori più diretti, come lo stesso FP ci informa, tentati da una politica “di massa” che sconti sui prezzi le difficoltà di penetrazione sui mercati.
La seconda area significativa è quella dell'autoreferenzialità di questo modello (che diventa, non lo si dimentichi mai, pratica operativa) rispetto al mondo dei valori morali: è il dilemma etico della realizzazione in terra di un orizzonte cristiano oppure del perseguimento di un orizzonte tutto mondano, svincolato da riferimenti teologico-esistenziali che pongano in discussione l'agire imprenditoriale. Vi è un senso di colpa per le scelte assunte. Cercherò di comprendere la di-namica di supplenza caritativa che ciò provoca, ma ora non è d'uopo far questo discorso. Basti averlo accennato.
La terza area significativa è quella che io chiamo della “costellazione imprenditoriale”, ossia dell'importanza assunta, per la vita dell'impresa e per la realizzazione cognitiva e affettiva dell'imprenditore, da talune figure di consulenti. Tali figure, con lui costruiscono nel tempo l'impresa e così facendo costruiscono e arricchiscono la personalità dell'imprenditore (e, come dirò, anche la propria) .
Le persone che hanno narrato l’azienda Fof hanno dato vita a sintesi immaginative, valorizzando i materiali del ricordo. Cosa cambia? Si può dire che l’azienda cambia, e la piccola impresa cambia, nel momento in cui questo trapassare di essere nel valore produce nuovi significati e nuovi comportamenti per l’azienda stessa e per la piccola impresa in generale: le immagini d’azienda cominciano ad avere un valore (al di là del nar-rante) se sono condivise e influenzano i modi di agire delle persone che vivono in azienda.
Tornando al motivo di questa breve digressione sul metodo, richiamiamo gli elementi distintivi di un percorso
conoscitivo che passa attraverso la narrazione.
Il narrare l’azienda fa convivere il materiale del ricordo, nella sua vivezza e presenza esperienziale, con il va-lore generato dal racconto stesso. Le sintesi non assumono la forma della generalità teorica e della descrizione onnicomprensiva del fenomeno organizzativo, ma mantengono il legame forte con l’esperienza narrata. D’altro canto, l’esperienza narrata non ha più la dimensione disgregata di una giustapposizione di ricordi, ma produce sintesi che hanno un significato universale e condivisibile. La dialettica tra questi due elementi è centrale nell’approccio narrativo dell’organizzazione. Al lettore è lasciata la responsabilità di accostare l’esperienza narrata (e quindi immaginata) all’esperienza della propria organizzazione. L’autore peraltro rinuncia a fornire una classificazione a priori in cui il lettore si vedrebbe costretto a collocare la pro-pria esperienza.
E la frase finale del saggio suona come un invito ad intraprendere il cammino di conoscenza dell’azienda attraverso questa strada particolarmente difficile e rischiosa. Difficile perché richiede un’azione di indagine continua, di continua ridiscussione dei contenuti e dei presupposti. Rischiosa perché prevede l’immergersi sincero nel particolare senza sapere se si troverà l’unità dietro la narrazione:
Ancora una volta il microcosmo diviene l’universo del particolare: alla luce dei temi che in esso si riflettono diventa un elemento fondamentale della comprensione di dinamiche e di processi evolutivi, della persona e dell’impresa, vasti e di grandi implicazioni per il futuro delle società industriali .
NOTE

1 “…gli bastava vedere una mappa per cominciare a studiarla appassionatamente e poi, il più delle volte, per progettare qualche nuovo, impossibile viaggio che talvolta finiva per diventare realtà. Non si considerava un turista, bensì un viaggiatore. E in parte la differenza sta nel tempo, spiegava. Laddove, in capo a qualche settimana o mese, il turista si affretta a far ritorno a casa, il viaggiatore, che dal canto suo non appartiene né a un luogo né all'altro, si sposta più lentamente, per periodi di anni, da un punto all'altro della terra”. P. Bo-wles, Il tè nel deserto, TEA, Milano, 1997.
2 G. Sapelli, Persona e impresa. Un caso di Etnografia aziendale, Rubettino Editore, Catanzaro, 1999 , p. 10.
3 Ivi, pag. 7.
4 Ivi, p. 34.
5 Ivi, p. 85.
6 Ivi, pp. 8 e 9.
7 Per approfondire le questioni connesse alla tematica dell’immaginazione cfr. G. Piana, Elementi di una dot-trina dell’esperienza, Il Saggiatore, Milano, 1979, p. 109 e sgg.
8 Ivi, p. 122.
9 G. Sapelli, op. cit., p. 88.
10 Ivi, p. 24.
11 Ivi, p. 106.

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